Ciudades atractivas

Por el Economist llegué a este interesante artículo sobre el desarrollo de talent spikes:

The proof: “Talent spikes” are expanding at a faster rate than ever before. Spikes are geographic concentrations of economic activity, innovation, and talent: Silicon Valley for cutting-edge technology, Los Angeles for film production, Bangalore for software development, Taiwan and Shenzhen for high-tech manufacturing, and so on. Add to that a growing “long tail” of specialization in talent spikes: synthetic fiber production in Korea, mathematical research in Russia, agricultural biotech in Brazil.

Como el siempre estimulante -y marketinero- Richard Florida, este concepto tiene la virtud de ser fácilmente comunicable pero es, a la vez, muy elusivo a la hora de establecer mecanismos serios de medición. De todos modos, representa un elemento interesante para analizar el rol de las grandes empresas multinacionales en el desarrollo de ciudades y distritos creativos.

Los autores identifican tres etapas en el vínculo de las multinacionales con estos nuevos centros del talento global y ofrecen una serie de recomendaciones para aprovecharlos al máximo. Copio aquí abajo los extractos más relevantes y arriesgo algunas conclusiones (en cursiva en los mismos párrafos) que pueden ser de utilidad para ciudades como la nuestra:

Stage One: What Else Is Out There?

Most Western companies tend to identify spikes late in their development.

Si efectivamente las multinacionales llegan tarde a los nuevos centros de talento hay una oportunidades para las ciudades y regiones que sepan promoverse tempranamente con un mensaje claro, atractivo y consistente.

(...)

Western companies will need to explore the relevant edges to their business in a much more systematic way. They must also adopt a more active role in shaping these promising locations.

Aparece así la opción de involucrar a estas mismas empresas en el impulso inicial a los clusters o distritos creativos, integrándolas, por ejemplo, en la inversión educativa o de infraestructura que dará sustento al desarrollo posterior.

Stage Two: How Can We Accelerate Talent Development?

Western companies also tend to have a strong bias in favor of establishing their own “captive” facilities. Their basic spike strategy sounds something like this: “There is a big concentration of mobile technology expertise in Shanghai, so we will build a captive research center in Shanghai to hire those people.” That’s a static view.

Los autores proponen "enchufarse" al talento local en lugar de construir desde cero la capacidad de innovar. Esto implica una oportunidad para vincular a las compañías locales en un pool de recursos de I + D que pueda asociarse a las empresas internacionales en un esquema "ganar - ganar".

(...)

There is another, more dynamic option. A company could build a network of relationships within an offshore community, for example.

Stage Three: How Can We Weave Talent Spikes Together?

Most companies have a siloed view of talent spikes. They see open innovation and participation in highly specialized offshore locations as separate initiatives. They are still focused on developing the management practices required for participating effectively in individual spikes.

(...)

But by adopting a dynamic rather than a static view, executives can create institutional platforms that help all participants to get better faster and more effectively tap into the economic potential that a proliferation of talent spikes creates.

Los autores proponen aprovechar los distintos centros de talento globales como una red de recursos integrada. ¿Por qué no adelantarse a este fenómeno para desarrollar redes formateadas a medida de nuestras necesidades? El Distrito Tecnológico de Buenos Aires está empezando a vincularse a otras iniciativas de la región y lo mismo estamos haciendo en el campo del diseño a través de la Red de Ciudades Creativas de la UNESCO.